(nur flüchtig korrigiert, kann Fehler enthalten, nicht zitierfähig, …)
Hallo und herzlich willkommen im Radio Gesellschaftstheorie, dem Podcast mit Nachrichten aus der Welt sozialer Systeme. In diesem Beitrag geht es um Führung soziologisch gesehen – mit einem kybernetischen Imperativ zum Schluss.
Führung in und von Organisationen wird meistens so beschrieben, als ginge es um irgendwelche besonderen Eigenschaften von Personen, um sogenannte Führungspersönlichkeiten. Was wir hier versuchen, ist, diese psychologische Sicht durch eine soziologische Sicht zu ergänzen.
Wenn die Soziologie von Führung spricht, dann sucht sie nicht nach Eigenschaften.
Sie fragt vielmehr nach der Gefolgschaft, die einer einzelnen Person Bestimmungsmacht über die eigenen Angelegenheiten einräumt.
Für die Soziologie gibt es keine Führung ohne Gefolgschaft, keine Influencer ohne Follower.
Was ich nachfolgend versuche, ist, die soziologischen Einsichten möglichst nachvollziehbar zusammenzufassen, die in den Schriften wie jenen beispielsweise von Dirk Baecker und anderen nachzulesen wären.
Ein Hammersatz zu Beginn:
Führung ist die Bestimmung einer bestimmten Unbestimmtheit.
Das klingt sehr philosophisch. Man meint, Kant, Hegel oder Husserl dozieren zu hören. Oder Heidegger, den das Liedermacher-Duo Pigor & Eichhorn rezitiert:
Dasein ist Seiendes das sich in seinem Sein verstehend zu diesem Sein verhält
Und im Refrain bekräftigt Pigor:
Da hatter hatter hatter Heidegger wiederma recht
Jedoch: Warum sollten der philosophischen Sprache neben musikalischen Genüssen nicht auch soziologische Wahrheiten abzugewinnen sein? Es braucht ein bisschen Achtsamkeit in der Bedeutungszuschreibung. Aber der Einsatz lohnt sich. Denn vom Resultat kann man gedanklich nachhaltig profitieren.
Führung ist die Bestimmung einer bestimmten Unbestimmtheit.
Der Kniff besteht darin, sich die besagte Unbestimmtheit zweimal vorzustellen und dann beide Bedeutungen übereinander zu legen. Die erste Vorstellung grenzt die Unbestimmtheit nach Aussen hin ab und unterscheidet sie von allem Anderen. In dieser Unterscheidung kann die Unbestimmheit bestimmt werden. Die zweite Vorstellung richtet sich auf den Zustand der Unbestimmtheit im Inneren und denkt sich: der Binnenzustand liegt nicht fest, da gibt es Offenheiten, mehr oder weniger viele Offenheiten, mehr oder weniger wichtige Offenheiten. In diesem Sinne bleibt die Unbestimmtheit unbestimmt.
Steigen wir zunächst mit einem allgemeinen Beispiel ein, mit einem Bergführer, der eine Wander- und Klettergruppe durch alpines Gelände führt. Der Bergführer hat Kenntnisse und Erfahrungen. Kenntnisse über das Gebiet, durch das er führt, Erfahrungen mit früheren Wandergruppen, mit typischen Problemen, die während einer Wanderung auftreten und auch mit außergewöhnlichen, besonders kritischen Ereignissen.
Die Kenntnis und Erfahrungsvorteile allein begründen nicht zwangsläufig ein Führungsverhältnis. Der Bergführer wäre auch dann Führer, wenn jemand aus der Gruppe die Gegend ebenso gut kennt und vielleicht selbst schon die ein oder andere Führung gemacht hat.
Man muss vielmehr fragen: was wäre hier die Unbestimmtheit, die die Gruppe durch ihren Führer bestimmen lässt? Das könnten z.B. das konkrete Etappenziel des Tages oder einzelne Zwischenetappenziele des Tages sein. Alle wissen, dass sie am Ende des Tages irgendwo ankommen werden, wo sie sich nähren und säubern können und eine Schlafstatt finden. Aber die Gruppe müsste vorab nicht unbedingt wissen, wo genau das sein wird und welche konkreten Umstände, welchen Grad an Komfort usw. sie dort antreffen werden.
Wenn der Bergführer konkrete Wege beschreitet und seine Gruppe folgen lässt, bestimmt er etwas Bestimmtes, eben den Weg. Und nicht alles Mögliche, z.B. nicht, ob man während dieses Weges hin und wieder rauchen darf oder was die Mitwandernden über den Zustand der Welt denken sollen.
Der Bergführer ist Führer nur in einer Sache, in der die Gefolgschaft ihm die Bestimmung anvertraut. Das könnte, wenn die konkreten Wege vorab fest geplant wären, auch nur das Timing sein, das Tempo, in dem es vorwärts geht, und die Länge der Pausen, die der Führer bestimmt, in Abhängigkeit von seinem Wissen, wie lange man brauchen darf, und im Einklang mit seiner Erfahrung davon, was genau man einer Wandergruppe wie der, die er gerade führt, an Tempo zumuten kann.
Mit etwas anderen Worten: Führung braucht es nur und kann es nur geben dann, wenn noch nicht alles festliegt und wenn den Beteiligten daran liegt, dass etwas festgelegt wird. Sie kennen den Rahmen, aber die Leinwand ist noch weiß und muss bemalt werden.
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Wenn wir soweit sind, Unbestimmtheit nach Aussen und nach Innen zu denken und beides miteinander oszillieren zu lassen wie in einer Meditation, müssen wir nur noch einen Schritt tun, um vom rein philosophischen Universum zu soziologischen Einsichten zu gelangen.
Wir fragen nach dem System oder im Plural, nach jenen Systemen, die diese Art des Unterscheidens beherrschen und aus ihr Informationen abziehen. Das klingt viel schwieriger als es in Wirklichkeit ist. Wir alle beherrschen das Verfahren, routiniert und alltäglich.
Ein ganz praktisches Beispiel: Wie lautet der nächste Satz, den du sprechen wirst? Die ehrliche Antwort müsste heissen: Das weiss ich nicht. Wir kennen unseren nächsten Satz erst, wenn wir ihn ausgesprochen haben werden. Ausnahme: Wir lesen ihn von einem Blatt ab oder haben ein Skript auswendig gelernt, zum Beispiel für eine mündliche Prüfung oder für ein Vorsprechen bei einem Theater-Casting.
Es ist bestimmt, dass du einen nächsten Satz sprechen wirst. Der Satz selbst ist noch unbestimmt – anders als die Kleidung, die du gerade trägst oder die Anzahl der Leute, die dich gerade sehen und dir vielleicht zuhören werden. Indem du deinen nächsten Satz aussprichst, bestimmst du eine bestimmte Unbestimmtheit – eben den einen Satz, den dann alle hören werden.
Alle sonstigen Unbestimmtheiten – zum Beispiel die Lage der Welt und der Gang der Dinge – bleiben weiterhin unbestimmt. So ist sichergestellt, dass die Chancen der Bestimmung nie verbraucht werden, nicht für alle anderen und auch nicht für alle künftigen Situationen, in denen du weiterhin nächste Sätze sprechen kannst und sprechen musst. Die oft gelobte Tugend des Zuhörens bezieht ihren Sinn aus der bestimmten Unbestimmtheit sprachlicher Kommunikation.
Ein weiteres sprachliches Detail ist von enormer Relevanz für unser Thema. Mit «Führung ist die Bestimmung einer bestimmten Unbestimmtheit» ist noch nicht gesagt, dass jemand jemand anderen führt. Führer und Gefolgschaft sind noch nicht unterschieden. Man kann sich von einer Sache führen lassen – so wie ich meine nächsten Sätze von der Frage leiten lasse, wie das soziologische Verständnis von Führung verlautbart werden könnte.
Man kann sich auch selbst führen. Selbstführung war unter dem Namen der Selbstbeherrschung eines der ganz grossen Themen der klassischen Philosophie. Das Dogma dieser Tradition lautet: Nur wer sich selbst beherrscht, kann herrschen. Das wird bis heute in Seminaren über Führung gelehrt; oder zumindest gesagt. Sozialphilosoph:innen werden an die Studien von Michel Foucault über «Die Sorge um sich» denken.
Als Soziolog:in muss und kann man wieder nach dem System fragen, das den sehr allgemeinen Vorgang des Führens zerlegt und in ihm Personen sortiert, die führen, und andere Personen, die folgen, folgen sollen, folgen müssen.
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Man wird nicht fehl gehen, wenn man vor allem zwei Systeme prädestiniert dafür hält, Führungspersönlichkeiten und Führungskräfte herauszupicken und stellvertretend für die Gesellschaft auszuspionieren: Das System der Verbreitungsmedien mit seinem unendlichen Bedarf nach Heldengeschichten. Und dann, alltags- und biographisch-näher, die Organisationssysteme der Gesellschaft, die seit einigen Jahrzehnten in einem vielstimmigen und endlosen Gemurmel von Leadership und Führung raunen.
Lassen wir für den Moment das Storytelling der Verbreitungsmedien einmal links liegen und schauen uns dafür den Fall der Organisationssysteme etwas genauer an.
In Organisationen liegt sehr vieles schon fest. Alle kennen ihre Aufgaben, haben Wochen- und Tagespläne, arbeiten nach ihren Routinen und haben sogar Routinen, mit denen sie Überraschungen auffangen. Es wäre also ein Fehler, den Führungsbedarf von und in Organisationen zu überschätzen.
Wenn die Spitze der Hierarchie diesem Fehler verfällt, kann sie viel Unheil anrichten. Sie würde versuchen, Führung einzuführen, wo es von vornherein gar keine Gefolgschaft geben kann.
Ein beliebtes Mittel, Führungsbedarf zu stimulieren, liegt in der Verordnung von Innovation, Reform und Neuheit. Das, was bekannt und vertraut ist, soll durch etwas Unvertrautes ersetzt werden. Damit wird automatisch Unbestimmtheit erzeugt. Wie wird es in Zukunft weitergehen? Und Führung muss beweisen, dass das Unvertraute auch das Bessere sei oder das Bessere werden wird. Darin kann sie glücken oder misslingen.
Die wichtigsten Quellen für Unbestimmtheit aber liegen in der Umwelt der Organisation, in den Märkten, im Kontakt mit Bürgerinnen und Bürgern, in den Unwägbarkeiten der öffentlichen Meinung, in den politischen Konjunkturen des Aufbaus und Abbaus von Budgets für öffentliche Ausgaben, in jedem Einzelfall der sozialen Arbeit, in den Entwicklungen der Technik und in den Stimmungen ihrer eigenen Mitglieder.
Ja, auch das sogenannte Personal von Organisationen zählt zur Umwelt von Organisationen. Denn in die Köpfe ihrer Mitglieder, geschweige denn in ihre Herzen und Seelen, kann keine Organisation hineinschauen. Deshalb und nur deshalb braucht es auch Personalführung. Weil aber die Umwelten der Organisationen nicht hierarchisch geordnet sind, kann Führung selbst auch nicht hierarchisch verordnet werden. Führung muss dort ausgeübt werden, wo der Kontakt mit der Umwelt stattfindet, wo chancenreiche oder auch risikobehaftete Ereignisse, Tendenzen und Trends wahrgenommen werden können. Stichworte wären hier Komplexität und Aufmerksamkeit.
In jeder komplexen Organisation gibt es verschiedene Bereiche, die nach Führung verlangen. Führung ist von Thema zu Thema und von Fall zu Fall eine andere. Organisationen unterscheiden sich sehr stark danach, wie gut sie ihre eigene Komplexität erkennen. Und auch hier gilt: wenn die Hierarchie glaubt, alles führen zu müssen, wird sie weit mehr Schaden anrichten als Nutzen stiften.
Eine zweite, nie versiegende Quelle von Unbestimmtheit ist die Unbekanntheit der Zukunft. Kein Morgen wird genauso sein wie heute, und erst recht wird das Morgen von morgen ein anderes sein als das Morgen von heute. Selbst wenn die Umwelt im Großen und Ganzen gleich bliebe, so ändert sich eine Organisation laufend schon dadurch, dass Mitarbeitende kommen und gehen; und dass jene, die vorläufig bleiben, ihren Status mal fordernder und mal zurückhaltender zu gestalten versuchen.
Um in die Unbestimmtheiten der Zukunft zu führen, mögen sich Visionen, Prophezeiungen, Prognosen, Strategien oder Risikoabschätzungen anbieten. Manche werden es mit Gelassenheit versuchen. Welche Art von Zukunftsführung in einer Organisationskultur Gefolgschaften finden wird, kann eine Organisationsanalyse nicht vorhersehen. Auch für sie gilt das eiserne Gesetz, dass die Zukunft unbekannt bleibt.
Es gibt immer wieder Versuche, die unübersichtlichen Verhältnisse in Organisationen und in der Führung von Organisationen durch Ethik zu kurieren.
Aber es gibt keine Ethik, die das leisten könnte, kein letztes Prinzip, nach dem man sich richten könnte und das alles zum Guten wenden würde. Solch ein Prinzip, das wäre ja wiederum eine Art von Hierarchie, nämlich die Hierarchie des Richtigen und Guten.
Aber immerhin gibt es einen kybernetischen Imperativ, der sich mit den Einsichten der modernen Organisationstheorie verträgt. Er stammt von Heinz von Foerster, dem Begründer der Kybernetik zweiter Ordnung. Mit seiner Formulierung endet unser Ausflug in die soziologische Führungstheorie. Der kybernetische Imperativ lautet:
Handle stets so, dass die Anzahl der Möglichkeiten wächst.
Du hörtest Nachrichten aus der Welt sozialer Systeme, ausgestrahlt vom Radio Gesellschaftstheorie. Wer an der Autopoiesis dieses Senders interessiert ist oder gar einen Beitrag leisten möchte, findet Anregungen dazu unter radio-gesellschaftstheorie.org oder http://radiogethe.org